Vsem podjetjem dobro znan pojem, ki pa ga vsi v podjetju ne razumejo. Pri svojem delu na področju kakovosti vedno poudarjam, da mora biti vodstvo podjetja največji mentor in zagovornik kakovosti. Zaveznik, ki razume, kaj pomeni celovito obvladovanje kakovosti.

Pa si najprej poglejmo definicijo kratice TQM: »Celovito obvladovanje kakovosti (slv. prevod) je sistem za stalno izboljševanje procesov organizacije, kot tudi odnosa s strankami.« Podjetja težijo k popolni integraciji, saj bo doseganje vseh ciljev s TQM modelom bistveno lažje. Težava nastane, ko zaposleni v podjetju ne razumejo, da celovito obvladovanje kakovosti ni zgolj zadolžitev oddelka kakovosti ali celo vodje kakovosti. Poglejmo dva primera, ki kažeta na nerazumevanje pojma s strani zaposlenih na podjetju in sta se mi pripetila pri mojem delu na področju kakovosti:

Primer 1 – V podjetju se je vodja kakovosti upokojil in tako je podjetje na pozicijo vodje kakovosti zaposlilo mene. Ker kot novo zaposlena nisem poznala sistema delovanja podjetja, sem prvih nekaj tednov opazovala odnos oddelkov do kakovosti. Skoraj vsak, s katerim sem prišla v stik, je imel zelo dobro razdelano mnenje, kaj kakovost je in kako naj bi celoten proces kakovosti v podjetju deloval. Seveda je moje vljudnostno prikimavanje imelo nekje mejo in ta se je zarisala v trenutku, ko so se vodje vseh oddelkov postavile na stališče, da je urejanje ISO dokumentacije, po katerem je podjetje tudi certificirano, izključno domena oddelka kakovosti. Šok. Seveda si vodje niso bili krivi sami. Izkazalo se je, da je bivši vodja kakovosti resnično celotno ISO dokumentacijo pisal in urejal sam, vodje oddelkov so potem pregledale in s podpisom izrazile strinjanje z zapisanim. Dokumentacija je služila uspešnemu prestajanju ISO presoj za certifikat in nekim splošnim smernicam delovanja, večjega učinka od nje ni bilo. Oddelki je niso nikoli vzeli za svoje, saj je to vedno bila domena oddelka kakovosti.

Obrazložitev zmote primera 1: Oddelek kakovosti ne predpisuje sistema dela posameznih oddelkov, niti ne pozna detajlnega dela posameznih oddelkov, da bi imel sposobnost pisati predpise in navodila za delo vseh zaposlenih v organizaciji. Skrb za ISO dokumentacijo ni enako pisanju celotnega sklopa le te.

Primer 2 – Pred časom sem imela možnost sodelovati s podjetjem, ki se je zelo trudilo, da bi vzpostavilo sistem celovitega obvladovanja kakovosti, še posebej na področju skrbi za kupce. Ker se nobeno vzpostavljanje sistema ne zgodi čez noč, smo zastavili potek izboljševanja po korakih. Prvi korak je bil razumevanje težav kupcev – analiza reklamacij iz trga, ki se je delila na izboljševanje dobaviteljev podjetja in na izboljševanje procesov v podjetju. Kasneje je prišlo na vrsto izboljševanje na procesu servisa, kjer ni ključna le vera v izdelke, ki jih podjetje proizvaja, ampak tudi samozavest, s katero se stranki to vero izkazuje. Prvo odpade kritiziranje podjetja pred kupci, da bi kupec dobil občutek, da ga vsaj nekdo razume in da ni sam v takih težavah, saj je očitno reklamacij iz trga ogromno, podjetje pa ne dela nič, da bi izboljšalo svoj produkt. Drugo je prevzemanje odgovornosti za svoje delo. V tem segmentu sem naletela na težavo, ko se je »customer care« postavil na stališče, da mora vodja kakovosti prevzeti operativno obvladovanje reklamacij iz trga. Se pravi, ko bi dobili reklamacijo iz trga, ki bi zajemala garancijsko obdobje produkta, bi se z njim od začetka do konca ukvarjal vodja kakovosti: odprl bi reklamacijo, komuniciral bi s servisom, kdaj se bo izvedlo popravilo, prav tako pa tudi s stranko. Moje začudenje je bilo veliko, še posebno zaradi dejstva, da se je pred meseci vzpostavil »customer care« in predvsem zaradi dejstva, da se je vodstvu podjetja zdela to super ideja.

Obrazložitev zmote primera 2: Celovito obvladovanje kakovosti je v tem primeru za vodjo servisa pomenilo to, da oddelek kakovosti prevzame to celovito obvladovanje in ne, da se celovito obvladovanje nanaša na kakovostno delo vseh udeleženih v delovanje podjetja. Zmotno je prepričanje, da v klicnem centru Telekoma sedi njihov vodja kakovosti in osebno rešuje pritožbe kupcev. Dejstvo je, da je odločanje o upravičenosti določene reklamacije z vidika stroškov zmanjševanja slabe kakovosti in obenem spoštovanja navodil podjetja, res del opravil vodje kakovosti. Dejstvo je tudi, da se ljudje neradi postavljajo v položaj, ko morajo kupcu sporočiti slabo novico, da žal njegov produkt ne moremo popraviti v okvirih garancije, saj so garancijski pogoji jasno navedeni v navodilih za uporabo produkta, ko se ugotovi, da kupec teh ni spoštoval. Izkazalo se je, da je ravno v tem grmu tičal zajec vodje servisa. In zadnje dejstvo je bilo, da podjetje ni imelo v oddelku kakovosti človeških virov, da bi lahko prevzeli tako odgovornost, kot je zadovoljstvo kupca s komercialnega vidika.

S tema dvema primeroma sem želela pokazati, kako mora biti celovito obvladovanje kakovosti del celotnega podjetja in ne le enega oddelka ali njegovega vodje. TQM lahko povzamemo kot sistem upravljanja organizacije, ki je usmerjena k strankam in ki vključuje vse zaposlene v nenehne izboljšave. Uporablja strategijo, podatke in učinkovito komunikacijo za vključevanje discipline kakovosti v kulturo in dejavnosti organizacije. Predstavljam 8 načel celovitega upravljanja kakovosti:

1. Usmerjenost na kupca: Kakorkoli obrnemo, kupec je tisti, ki na koncu določi raven kakovosti – podjetja in produkta. Ne glede na to, kaj organizacija naredi za izboljšanje kakovosti, je na koncu kupec tisti, ki pove ali so se prizadevanja izplačala.
2. Popolna vključenost zaposlenih: Vsi zaposleni sodelujejo pri doseganju skupnih ciljev. V obeh zgoraj navedenih primerih podjetje ni poskrbelo za integracijo dojemanja celovitega sistema kakovosti. Visoko zmogljivi delovni sistemi združujejo prizadevanja za nenehno izboljševanje s poslovanjem.
3. Usmerjenost na proces: Temeljni del TQM je osredotočenost na procesno razmišljanje. Postopek je vrsta korakov, ki zajema vložke dobaviteljev (notranje ali zunanje) in jih pretvori v izhode, ki se dostavijo strankam (notranje ali zunanje). Opredeljeni so koraki, potrebni za izvedbo postopka, in meritve učinkovitosti se nenehno spremljajo, da se odkrijejo nepričakovane spremembe.
4. Integrirani sistem: Čeprav je organizacija lahko sestavljena iz številnih različnih funkcionalnih posebnosti, ki so pogosto organizirane v vertikalno strukturirane oddelke, so v središču TQM horizontalni procesi, ki med seboj povezujejo te funkcije. Integrirani poslovni sistem se lahko oblikuje po merilih standarde ISO 9001, a vsaka organizacija ima edinstveno delovno kulturo. Za vse organizacije pa velja, da je praktično nemogoče doseči odličnost svojih produktov in tudi storitev, če se ne spodbuja kultura kakovosti. Integrirani sistem mora povezovati vse elemente: izboljšanje poslovanja, nenehno izboljševanje ter preseganje pričakovanj kupcev, zaposlenih in drugih deležnikov.
5. Strateški in sistematični pristop: Kritični del upravljanja kakovosti je strateški in sistematičen pristop k doseganju vizije, poslanstva in ciljev organizacije. Ta proces, imenovan strateško načrtovanje ali strateško upravljanje, vključuje oblikovanje strateškega načrta, ki vključuje kakovost kot osrednjo komponento.
6. Nenehne izboljšave: Zelo pomemben vidik TQM je nenehno izboljševanje procesov, kar je poznano vsem organizacijam, ki so nosilke certifikata ISO 9001. Nenehne izboljšave vodijo organizacijo k analitičnem in ustvarjalnem iskanju načinov, kako postati bolj konkurenčna in učinkovitejša pri izpolnjevanju pričakovanj zainteresiranih strani. Več o tem si lahko preberete tudi v knjigi »Priročnik ISO 9001:2015«, avtorice Anni Koubek.
7. Odločanje na podlagi dejstev: Analize, analize, analize. Dobro znan je Demingov rek: ““If something cannot be measured, it cannot be improved.” Da bi vedeli, kako dobro organizacija deluje, so potrebni podatki o uspešnosti. TQM zahteva, da organizacija nenehno zbira in analizira podatke, da bi izboljšala natančnost odločanja in omogočila napovedovanje na podlagi pretekle zgodovine. Primeri, kot “nekaj”, “zelo veliko”, “vsak dan vsaj tri, če ne več”, “približno” niso dobra podlaga za sprejemanje pomembnih odločitev.
8. Komunikacija: V času organizacijskih sprememb in v okviru vsakodnevnega delovanja imajo učinkovite komunikacijske metode pomembno vlogo pri ohranjanju morale in motiviranju zaposlenih na vseh ravneh, prav tako pa v to kategorijo spada tudi komunikacija zunaj organizacije, kjer so vsi zaposleni njen najpomembnejši glas.

Vir:

• Priročnik ISO 9001:2015; avtorica Anni Koubek
• Govorimo o kakovosti; avtor Philip B. Crosby
• https://asq.org/quality-resources/total-quality-management